Un vistazo al estudio del Harvard Business School sobre la autogestión
Como decía en el post anterior, el Hardvard Business School publicó hace un tiempo un estudio sobre la autogestión a raíz del éxito de los equipos de Taco Bell. Solo una advertencia previa: el estudio cita la opinión de numerosos expertos, pero no cabe confundirla con la postura oficial del mismo. Yo citaré ambas, espero que sepáis diferenciarlas.
En principio muchos comentarios de los estudiosos son positivos: por ejemplo, Jonathan Narducci dice que “cualquier método que despierte el interés en los empleados de la compañía en cómo afecta su trabajo al consumidor…en cómo se pueden mejorar sus trabajos…y en hacer el trabajo más efectivamente es casi definitivamente bienvenido”, Birgi Martin dice que “la autogestión es necesaria en todos los niveles de empleo” y Lavinia Weissman definía la autogestión como “una decisión líder que invita a la iniciativa y no a la subordinación”.
Curiosamente, las principales objeciones no son a la autogestión en sí sino a la dificultad de su implementación en una estructura jerárquica previa. Como dice John Inman, “si eres un ejecutivo de ordeno y mando…te mantendrás alejado de la autogestión… Sin embargo, si puedes preguntar y no ordenar, introducir a la gente en conversaciones de aprendizaje, entrenar, desarrollar y crear una imagen clara del resultado, probablemente te entusiasmará el resultado.”
Los responsables del estudio lo expresan así:
El mayor obstáculo a la autogestión, como uno podría sospechar, es la gente, especialmente los ejecutivos. C. J. Cullinane identificaba los requisitos más importantes para el éxito de la autogestión como “convicción y compromiso de los altos ejecutivos”. Como apunta Peter Jonson, “la autogestión auténtica y genuina no puede darse si hay jefes o supervisores alrededor”. Barry Frank comentaba, “tienes que elegir cuidadosamente quién quiere autogestión y quién no”. Margie Parikh concluía que “los equipos autogestionados se dan solo si hay buena disposición en ambos lados”.
Básicamente, advierten lo que ya comentaban otros managers y empresarios radicales como Gary Hamel, Tom Peters o Ricardo Semler: los ejecutivos senior no están interesados en los equipos autogestionados porque implican delegar poder, y la delegación de poder y tareas resta credibilidad a los altos salarios de que disfruta la cúspide de la organización. Además, en una cultura corporativa endogámica como la del capitalismo estatal actual, los cambios suelen ser mal recibidos y difíciles de llevar a cabo.
Como digo, no es una objeción a la autogestión en sí, sino contra el contexto corporativo en que tiene que desarrollarse.
Otra objeción fue planteada por Guarav Goel, para quien “la autogestión podría funcionar bien cuando el tamaño de los equipos es pequeño y los conflictos de personalidad están limitados”. Sin embargo, esta tampoco es una objeción contra la autogestión en sí: los equipos pueden subdividirse, como ya hacen empresas como 3M o Semco (que, como ellas mismas proclaman, renuncian a las aparentes “economías de escala”) y, por otro lado, el tamaño de las organizaciones serían notablemente inferior en un mercado libre radical donde el coste del transporte no fuese subvencionado, entre otras medidas. En cuanto a los conflictos personales, los equipos autogestionados tienen incentivos para seleccionar al personal adecuado, ya que interiorizan el coste de su acción, al contrario que el Departamento de Recursos Humanos corporativo –en empresas como Semco o Whole Foods, la contratación del personal por parte de los mismos empleados funciona de maravilla. El propio estudio menciona que, “hemos encontrado, por ejemplo, que las organizaciones de alto rendimiento prestan al menos tanta atención a la actitud como a las habilidades a la hora de seleccionar al personal”.
Además, el conflicto es menos probable donde los intereses de los miembros son coincidentes. En un equipo autogestionado radical no existen conflictos con los sindicatos, huelgas ni sabotajes por parte de los trabajadores, y el absentismo disminuye drásticamente.
Ashutosh Tiwari concluye que los equipos autogestionados podrían funcionar “donde deban unirse trabajadores cualificados para cumplir una tarea específica dentro de cierta estructura temporal”, pero tiene sus dudas de si podrían funcionar a largo plazo.
Sin embargo, Semco o 3M tienen equipos autogestionados desde hace 20 años, abarcando no solo a los trabajadores cualificados sino también –en muchos casos- a los obreros de primera línea (como sucede en el citado caso de Taco Bell).
Entre otras conclusiones del estudio, apuntan que:
La autogestión es quizás un caso extremo de lo que, en nuestro estudio, hemos encontrado como uno de los rasgos más atractivos de los lugares de trabajo de alto rendimiento para la gente que trabaja en ellos: la libertad para obtener resultados en pos de los consumidores, tanto si son externos como internos a la organización.
Por eso, tampoco es extraño que tengan más facilidades para retener al personal.
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